Переход на главную страницу


 




Статистика


Rambler's Top100

Ешь как птичка...

Как создать революционный продукт

Гай Кавасаки

Мишель Морено

 

Совместно с издательством «Манн, Иванов и Фербер» мы публикуем часть главы из книги Гая Кавасаки «Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок». Концепция создания сильного бренда Гая Кавасаки построена на простых и ясных рекомендациях: создавай как бог, управляй как король, работай как раб. Три этих принципа – не просто теория. За каждым из них – примеры успешных и хорошо известных компаний от Аpple до Walt Disney, а также и тех, кто не выдержал конкуренции.

 

 

Ешь как птичка – наваливай как слон

 

Птички?.. Слоны?..

Если кто-нибудь говорит, что вы едите как птичка, это означает, что вы едите немного. В то же время относительно веса своего тела птицы едят очень много. Например, ежедневный рацион колибри составляет 50% ее веса. (Если вы парень весом в 90 килограммов, представьте, что съедаете 45 килограммов каждый день!)

Вполне вероятно, вы ни от кого не услышите, что вы опорожняетесь как слон, потому что отходы жизнедеятельности слона – 75 килограммов в день.

Читая это, вы, очевидно, думаете: Парень ударился в крайне странные рассуждения. Неудивительно, что у Apple было столько проблем. Однако в этих фактах из области биологии содержится два серьезных посыла для революционеров.

Во-первых, успешный революционер неустанно находится в поиске, приобретает и впитывает знания об индустрии, потребителях и конкуренции (ест как птица). Вы делаете это, пожимая руки покупателям, посещая семинары и торговые презентации, читая журналы и просматривая интернет.

Во-вторых, вам необходимо распространять большой объем информации, которую вы приобрели, – оставлять после себя, выражаясь деликатно, следы, как слон. Это означает делиться информацией и открытиями со своими сотрудниками-единомышленниками, а иногда даже со своими конкурентами.

 

Правила питания

Кардиологи из Сан-Франциско Мейер Фридман и Рэй Розенман первыми сопоставили соревновательное, сверхактивное, нетерпеливое, озлобленное поведение – и сердечно-сосудистые заболевания. Эти характеристики, в настоящее время определяемые как тип поведения А, находятся в сильной корреляционной связи с риском сердечных заболеваний.

В середине пятидесятых годов Фридман и Розенман обнаружили, что передняя поверхность сидений и подлокотники мягкой мебели в их приемной постоянно были исцарапаны. Точнее, обнаружил это обивщик, который и задал вопрос: Что, черт подери, не так с вашими пациентами?

Обычно люди не доводят кресла до такого состояния.

Будь это совершенный мир, Фридман и Розенман остановились бы и проанализировали любопытное открытие. В приемных врачей других специализаций пациенты не исцарапывали подлокотники кресел. Этому должно было существовать объяснение.

Увы, Фридман признался, что поначалу не обратил никакого внимания на то, что сказал обивщик. Ничего не происходило, пока спустя приблизительно пять лет проведенное исследование не обнаружило связь между типом характера и риском возникновения сердечно-сосудистого заболевания. Только тогда Фридман вспомнил о наблюдении обивщика. А если бы Фридман поглощал информацию подобно птице, он смог бы заметить связь между изодранной обивкой и наличием кардиологического заболевания на много лет раньше.

Этот пример иллюстрирует первое правило питания (как и пример с открытием Роем Планкеттом тефлона в главе 1): всегда исследуй причину чего-либо неожиданного.

 

Предоставь важное любителям

У японцев существует поговорка: чем важнее поручение, тем активнее нужно подключать любителей. Это второе правило питания. Нет ничего важнее, чем сбор информации о ваших потребителях и конкурентах. Поэтому никогда не стоит поручать проведение маркетинговых исследований
профессионалам.

Профессионалы маркетинговых исследований предпочитают анализ синтезу, профессиональные термины здравому смыслу, усложнения простоте. И потому причастны к возникновению пяти типов проблем.

• Неспособность распознать и воспринять неочевидные находки.
Предположим, вы владелец сети автомагазинов (но в то же время исследователь-любитель) и наблюдаете за людьми в своем демонстрационном зале. Вы замечаете две вещи: во-первых, многие приходят за покупками с детьми, а когда дети начинают капризничать, осмотр машин прекращается. Во-вторых, первое, что делают женщины, – ищут в салонах подставки для стаканов. Это очень неочевидные наблюдения, которые большинство исследователей рынка (обращающихся к покупателям с просьбой заполнить анкету на выходе) оставят без внимания. А ведь, например, поведение тех, кто пришел с капризными детьми, как раз и требует отдельного внимания, их поведение надо исследовать особо.

• Потеря непредвиденных возможностей.
Снова обратимся к примеру о сети автомагазинов. Любитель определил бы для себя две возможности. Первая – построить игровую площадку для детей, чтобы развлечь их, пока родители выбирают покупку. Вторая – в каждую подставку для стаканов поставить пустой стакан из-под шипучки Big Gulp. Обе эти возможности будут упущены при проведении профессионального рыночного исследования.

• Несвоевременность информации.
Держу пари, что период между тем, как Сэм Уолтон обратил внимание на хорошее практическое решение такого конкурента, как Price Club, и внедрил его для Wal-Mart, измеряется днями, если не часами. А вот профи необходимо еще подготовить отчет с красивыми графиками и обширными приложениями, чтобы все профессионально смотрелось. И все это, безусловно, уже после того, как утрясен вариант проекта исследования, наняты и обучены люди, а также собрана информация.

•Упущенные проблемы.
До сих пор справедлива старая поговорка, которую сегодня часто используют в модернизированном виде: Для программиста любая проблема выглядит как программное приложение. Это означает, что исследователи видят проблему сквозь призму собственного специфического опыта, а решение тех проблем, которые не соотносятся с конкретным опытом, оказывается упущенным.

 

Упражнение

Приходилось ли вам видеть отчет консультанта, рекомендующего те или иные решения в области, находящейся вне сферы его компетенции?

• Недостаточное распространение информации. Когда компания проводит профессиональное исследование, только малая часть сотрудников получает доступ к результатам: руководство, менеджеры производства и ребята из отдела маркетинга. Сотрудники из отдела обслуживания потребителей, инженеры-разработчики и другой отдаленный народ могут никогда и не увидеть его. А уж секретарь в приемной точно не увидит. Хотя, возможно, именно секретарь формирует мнение потребителей о вашей компании больше, чем любой другой сотрудник.

Honda провела всестороннее маркетинговое исследование условий рыночной среды. Она использует подход sangen, или трех реалий: реальный продукт, реальный человек, реальная ситуация. Приведу несколько примеров из жизни других компаний.

• Реальный продукт. После открытия парка Уолт Дисней каждые выходные проводил в Диснейленде. Он незаметно проскальзывал на шоу, к аттракционам, а затем высказывал свои критические замечания. Дисней пробовал тот же продукт, что и его клиенты.

• Реальный человек. Во время корейской войны Келли Джонсон, руководитель подразделения Skunk Works в компании Lockheed, объехал линию фронта. Он преодолел около 23 тысяч миль, посетил 15 авиационных баз, получив из первых уст информацию о том, какие доработки в самолетах хотели бы видеть пилоты.

• Реальная ситуация. Альфред Слоун имел обыкновение раз в квартал покидать офис General Motors и проводить неделю, продавая машины, причем работал на ремонте, с запчастями, занимался многим другим в дилерских точках.

 

Возьмите за правило личные встречи

Сотрудники компании DuPont накручивали километры, добираясь к своим клиентам на фабрики, где из нейлона изготовляли купальники и бюстгальтеры. Они узнавали от работников фабрик о возникающих проблемах при использовании нейлона от DuPont.

Такие мероприятия были введены для улучшения качества нейлоновой продукции, а также с целью заставить большее число сотрудников DuPont, а не только менеджеров, быть ближе к потребителю. Сотрудники всех уровней работают с клиентами, чтобы гарантировать: делается все возможное для достижения успеха, говорит руководитель отдела по коммуникациям Билл Браун. Этим сотрудникам не выдают анкеты или вопросники. Они вполне сведущи в своем деле, а не автоматически задают заученные вопросы, – разъясняет Браун.

Непрофессионалов необходимо привлекать не только на этапе сбора информации. Как показывает пример DuPont, нужно поставить это на регулярную основу. В результате ваша организационная структура получит выгоду по четырем параметрам:

• Сотрудники совершенствуются в процессе. Они учатся, кому следует задавать жесткие вопросы и как понять, когда приходит ответ. Они также обучаются тому, как передавать эту информацию в офис компании и как достичь при этом максимальных результатов.

• Информация становится более надежной. В силу того что вы перестаете зависеть от ограниченного количества источников – к тому же запоздалых (пусть красиво представленных) профессиональных версий, – вы можете положиться на обратную связь.

• Проблемы решаются быстрее. Вы получите не только информацию о проблемах, но и быстрые их решения. Сотрудники, наблюдающие за тем, как потребитель пользуется продуктом, «ускоряют» ответы, потому что знают, какими возможностями располагает компания.

• Доверие потребителей. Регулярность процесса демонстрирует как потребителям, так и вашим сотрудникам, что знание своего потребителя (или конкурента) не является причудой руководства на одну неделю.

Если личные встречи взяты за правило, это обеспечивает повышение качества информации. (Почувствуйте разницу между тем, что вы рассказываете друзьям и посторонним.) По сути, вы не только получаете хорошую информацию, но и можете обкатать новые идеи.

 

Упражнение

Когда в прокат выходит новый кинофильм, владелец Edwards Theater в Ньюпорте после сеанса стоит в вестибюле и спрашивает у пришедших не только как им понравился фильм, но и все ли было удобно и хороша ли была еда. Когда вам в последний раз доводилось встречать владельца кинотеатра?

 

Не спрашивайте, просто наблюдайте

Когда Philips Computer Electronics разрабатывала переносной кассетный магнитофон MovingSound для тинейджеров, компания провела работу с фокус-группами потенциальных молодых потребителей. Плеер был разработан в двух цветовых вариантах – ярко-желтом, который должен был привлечь молодежный рынок, и классическом черном.

На фокус-группах подавляющее большинство тинейджеров сказали, что предпочли бы желтый цвет. После того как дискуссия закончилась, Philips поблагодарила участников, предоставив им по бесплатному плееру MovingSound. За пределами комнаты для тестирований выложили два вороха плееров – желтых и черных. Большая часть тинейджеров выбрала черные.

Это первый пример принципа: Не спрашивайте, просто наблюдайте.

Когда вы спрашиваете людей, чего они хотят, они задумываются, что им следует сказать, они стремятся выглядеть поумнее, они находятся под влиянием того, что говорят другие. Вместе с тем, когда вы не спрашиваете, а просто наблюдаете, их действия говорят откровеннее, чем слова.

Даже если вы просто наблюдаете, помните о трех эффектах, которые могут понизить уровень применяемости ваших находок в реальном мире:

• Если люди позволили вам наблюдать за собой (по доброй воле или потому, что им платили за участие в исследовании), они перестают быть для вас репрезентативным примером. Например, 40% приглашенных для участия в исследовании человеческого фактора, проводимого компанией телевизионного мониторинга Nielsen, отказались от предложения8. А согласившиеся 60% вряд ли могут стать случайной выборкой.

• Если люди знают, что вы наблюдаете за ними, их поведение может измениться. Это так называемый хоторнский эффект (название дало исследование, проведенное в 1920-х годах на заводе, расположенном в городке Хоторне близ Чикаго). Исследователи обнаружили, что сам факт наблюдения за рабочими положительно повлиял на объемы выпуска.

• Группа, которая решает, что ей по вкусу, – не то же самое, что люди, совершающие покупки в реальных условиях. Один человек или небольшая группа, которым нравился желтый вариант плеера, вполне могли преобладать в фокус-группе Philips. Однако, руководствуясь исключительно собственным выбором по окончании групповой сессии, большинство участников выбрало черный.

Кавасаки, Г. Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок /
Гай Кавасаки, Мишель Морено; пер. с англ. А. Горбатова. –
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 224 с.

© www.ci-journal.ru

Обсудить статью на prorenome.livejournal.ru

11 Февраль 2013

 

 

Заметки на полях:

День памяти Александра Панкрухина Академия имиджелогии приглашает на День памяти Александра Панкрухина 31 мая 2014 года в 11.00. Мероприятие …

Москва и Лондон пострадали от ухудшившейся репутации Москва за последние полгода опустилась в рейтинге мировых финансовых центров на 4 позиции, заняв 73-е место. …

WWF и «Тетра Пак» объявили конкурс для молодых дизайнеров Компания «Тетра Пак» при информационной поддержке организации WWF приглашает молодых дизайнеров …

Лучшие сотрудники «Макдоналдса» поменялись местами со звездами музыки и спорта Звезды музыки и спорта с большим интересом приняли предложение поработать в команде официального …

В июне в Москве пройдет конференция PR Drivers 2013 Конференция амбициозных PR-директоров соберет ведущих профи бизнес-пиара. Будут обсуждаться только …

SPN Ogilvy представило бренд-бук «торгово-замечательного центра» «Жемчужная Плаза» Лаконичный и элегантный стиль «Жемчужной Плазы» был создан SPN Ogilvy с помощью использования паттернов …

В июне в Санкт-Петербурге пройдет конференция по маркетингу Digitale Программа конференции разбита на 5 тематических секций: «Стратегия», «Коммуникации», «Без …

1 сентября стартует «Eventиада-2013» Второй всероссийский студенческий конкурс проектов в сфере организации мероприятий, специальных акций и BTL-…

Найдены причины слабой заинтересованности прессы в освещении КСО Роль СМИ в освещении корпоративной социальной ответственности обсудили в марте на круглом столе «…

далее ››